E’ sicuramente utile, dibattere degli strumenti gestionali più in voga del momento, ma cosa più importante è comprendere se e come la loro applicazione possa essere efficace e soprattutto come potrebbe incidere sulla struttura organizzativa e soprattutto sui processi aziendali.

Oggi, tra gli argomenti più “gettonati” c’è lo smartworking, modalità di lavoro innovativa, basata su un forte elemento di flessibilità, in modo particolare di orari e di sede.

Senza soffermarmi sulle ricadute che tale strumento (“agile“) potrebbe avere riguardo la libertà del dipendente nella scelta del luogo di lavoro e contestuale cambiamento del concetto di postazione fissa, verso postazioni più funzionali per un miglioramento del work-life balance, o  la necessità di privilegiare il controllo dei risultati al controllo della presenza, mi chiedo piuttosto, quale sia il rapporto che intercorre tra organizzazione / processi  e tale modalità di prestazione lavorativa.

Come si evince dalle esperienze aziendali di smart working, c’è una forte spinta a sfruttare le potenzialità dell’ Itc (Information and Communications Technology) per creare un ambiente lavorativo fatto di collaborazione, gestione della conoscenza, innovazione e supporto di processi decisionali in modo tempestivo ed efficace, oltre all’utilizzo di modelli organizzativi non basati più su una gerarchia rigida, ma comunicazione, valorizzazione di talenti, personalizzazione e flessibilità.

Anche in questa circostanza mi trovo a ribadire, quale convinto assertore, che la complessità di questa epoca di discontinuità, rende  non più adeguate le semplificazioni dell’epoca industriali.

Posizione che trova conforto anche in intervento ad una tavola rotonda organizzata da Data Manager e Unicredit Business Integrated Solution, sul tema dello smartworking.

In COMAU (braccio di automazione industriale e robotica del gruppo Fiat), dicono che: «Sono due le spinte che inducono al cambiamento nel nostro settore – rileva il CIO di Comau, Flavio Bernocchi – una riguarda i tempi di sviluppo di un’auto, dimezzati rispetto a dieci o quindici anni fa.  Fatto che rappresenta una spinta fortissima verso la collaborazione, perché non si può più avere una suddivisione del lavoro di stampo tayloristico. L’altro aspetto riguarda l’informazione, il dato, gli usi che ne facciamo e il modo di condividerlo».  Nella loro esperienza, la leva usata è un approccio partecipativo al design dell’auto che richiede complesse piattaforme di condivisione dei dati e progetti che hanno portato a forme avanzate di «co-engineering».

Tale testimonianza rileva che una nuova modalità di approccio e svolgimento di attività, comporta una modifica dell’agire e ciò ci spinge a dover pensare ad una necessaria ridefinizione della configurazione organizzativa ed a una  stabilizzazione delle relazioni tra i suoi elementi di base, al fine di individuare gli strumenti più efficaci ed efficienti per coordinare le nuove attività operative e supportare i processi decisionali.

In particolare si tratta della programmazione organizzativa, intesa come  processo continuo di riduzione dei livelli di incertezza, che comunque riceve un input di nuova incertezza, che deve essere a sua volta nuovamente ridotta.

E’ necessaria, quindi, un’attenta analisi dei processi coinvolti, affinché si possano considerare i reali benefici dello smartworking, sia nell’aumento della produttività, sia nel miglioramento del work-life balance, altrimenti si introdurrebbe una innovativa modalità di lavoro, solamente perché è di moda, trendy, cool …..e chi più ne ha, più ne metta.